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Newsletter Février 2016

Les sociétés d’assurance mutuelles n’ont d’autre choix que de se digitaliser et tirer parti du Big Data. En mettant à profit les nouvelles technologies, elles devraient opter pour l’innovation produits et approfondir la relation avec le client sociétaire. S’adapter au nouvel environnement pourrait signifier accomplir des valeurs fondatrices de la mutualité, grâce à l’économie collaborative.

Le Big Data et la digitalisation, qui pourraient n’être que de simples projets informatiques ou d’organisation interne, bouleversent le secteur assurantiel en permettant une connaissance jusque-là jamais atteinte des assurés et de leurs comportements.

Les sociétés d’assurance mutuelles (SAM) sont directement impactées. Leurs concurrents sont en position de mieux connaître leurs assurés qu’elles, alors que leur raison d’être devrait les pousser à mettre le sociétaire au cœur de leurs préoccupations. L’assurance automobile, dont elles sont les acteurs majeurs, est le principal domaine qui fait l’objet de ces évolutions.

Elles n’ont d’autre choix que d’entrer dans l’ère du Big Data et de se digitaliser. Même si elles redoutent parfois de n’avoir ni les moyens financiers pour rivaliser avec les géants mondiaux, ni l’expertise technique pour lutter contre les acteurs du web, les mutuelles qui feront des choix judicieux et nécessaires d’innovation de produit pourront mettre à profit les technologies nouvelles pour approfondir la relation avec le client-sociétaire. L’économie collaborative et les réseaux sociaux permettent l’accomplissement des valeurs fondatrices de la mutualité dans une mutuelle 3.0 [1].

Digitalisation et Big Data, indispensables à l’amélioration de la relation client

Sous l’effet de l’évolution d’Internet, de l’essor des réseaux sociaux et des objets connectés, le nombre de données informatiques créées chaque année a littéralement explosé : le phénomène a été dénommé Big Data.

Pour peu que les données de ce gisement soient pertinentes, leur collecte et leur exploitation vont transformer très largement le secteur assurantiel. Si l’information dont ils disposent aujourd’hui permet aux assureurs de déterminer l’assurabilité d’un risque et son coût, les nouvelles données conduisent à une modification du modèle lui-même :
◾d’une part, alors que l’indemnisation constituait la seule contrepartie de la cotisation payée par l’assuré, la prévention devient tout aussi primordiale ;
◾d’autre part, alors que la segmentation des risques est essentielle pour éviter tout déséquilibre technique, les assureurs vont pouvoir l’affiner grâce aux données exploitables.

Fonctionner comme des start-up

Au-delà du modèle économique, les entreprises sont également impactées dans leur fonctionnement interne. Pour réellement tirer parti du Big Data, elles sont en effet dans l’obligation de fonctionner comme des start-up et de créer autour d’elles un véritable écosystème de la gestion de données. Ce changement, s’il est générateur de contraintes pour les assureurs, permet la mise en œuvre de produits d’assurance dits « à l’usage » [2] qui répondent aux évolutions sociétales et de produits d’assurance comportementale qui offrent la possibilité d’individualiser le montant de la cotisation.

Enfin, les données désormais prises en considération permettent d’affiner les segmentations de clientèle utilisées pour les opérations de marketing opérationnel. Elles rendent également possible un marketing relationnel et un marketing prédictif qui facilitent l’atteinte des objectifs de la gestion de la relation client.

Alors que l’expérience client est primordiale, les assurés ne sont pas satisfaits par celle qu’ils vivent actuellement. Elle doit donc évoluer afin de prendre en considération deux éléments : le nouveau rôle des consommateurs, qui ne se limite pas à un simple achat, et l’évolution sociologique des clients à la recherche d’une réponse individualisée et d’échanges permanents en tous lieux.

Organisation multicanal

La digitalisation constitue la stratégie idoine pour améliorer cette expérience grâce à la prise en compte des nouveaux parcours client et l’instauration d’une organisation « multicanal » qui permet la continuité dans la relation avec le client quel que soit le canal de distribution choisi par celui-ci. Si ces éléments garantissent une expérience plus fluide, la mise en œuvre d’une segmentation affinée et d’un Social CRM [3] permettent de mieux connaître les assurés et de s’adresser à eux de façon plus ciblée et donc plus efficace.

Parce que l’expérience client se bâtit dans le temps et à chaque contact, la digitalisation nécessaire pour répondre aux attentes des clients ne peut être que globale. Elle doit inclure la conception des produits, les processus d’avant-vente et de vente mais aussi la gestion des contrats et des sinistres où la logique d’indemnisation pure laisse place fréquemment à une prestation de services. Toutefois, digitaliser l’ensemble de la chaîne de valeur ne se décrète pas et nécessite le respect de conditions dans les domaines des ressources humaines et des systèmes d’information. Un nouveau modèle managérial doit être mis en œuvre et faire l’objet d’un accompagnement au changement afin de sécuriser les collaborateurs. Les managers de proximité devront les aider à intervenir dans un contexte collaboratif. De plus, la digitalisation impose un recours au Cloud, à la signature électronique et au paiement en ligne. Compte tenu des risques liés à la cybercriminalité, elle oblige à une sécurisation toujours plus efficace des infrastructures informatiques.

Le sociétariat pour concurrencer des acteurs a priori mieux armés

Les géants du web, les GAFA [4], jouent un rôle bien connu dans la révolution techno-sociologique que constituent le Big Data et la digitalisation. Leur appétence pour l’assurance conduit les dirigeants des entreprises d’assurance à les considérer comme de futurs concurrents [5]. Bien que cette possibilité existe, il semble que les GAFA se limitent pour l’instant à fournir des données aux assureurs, relayer leur communication, permettre l’animation des communautés, faciliter la lutte contre la fraude, etc. Mais s’ils devenaient plus que de simples prestataires, ils pourraient être des acteurs considérables de la commercialisation de l’assurance, les assureurs étant confinés au rôle de porteurs de risques.

Au-delà de ces GAFA, un grand nombre d’acteurs proposent des produits dont il apparaît progressivement qu’ils transforment les relations économiques. Tous les sites ayant réussi à constituer des communautés, au sens large du terme, sont susceptibles de conduire à une modification de l’intermédiation dans le secteur de l’assurance. Une attention particulière doit donc y être portée pour éviter de faire d’Airbnb et Ouicar les Uber et Booking.com de l’assurance. Pour cela, les mutualistes ont un intérêt évident à développer les communautés de sociétaires qu’ils fédèrent déjà et à apprendre à mieux connaître leurs besoins réels d’assurance. Plus récents et pas encore acteurs à part entière du marché, les sites d’achat groupé et de VRM [6] tentent également de s’immiscer dans la relation assureur-assuré. Si les premiers s’apparentent plus ou moins à des courtiers grossistes, les seconds promeuvent un « CRM [7] inversé » où le client gère sa relation avec les marques et détermine la nature des données qu’il souhaite leur transmettre. Bien que différents, l’un comme l’autre poursuivent un même objectif : profiter d’une baisse de confiance à l’égard des assureurs et intervenir en tiers de confiance entre l’assureur et l’assuré.

Assurance collaborative

L’assurance collaborative, ou peer-to-peer (P2P), est le nouveau modèle émergent. Il consiste à proposer à des internautes de constituer entre eux une communauté d’assurés dans le but de prendre en charge la franchise qui sera supportée par l’un d’entre eux en cas de sinistre. Ce dispositif dont l’objectif est de sécuriser les assurés tout en les responsabilisant revient à constituer une caisse de solidarité, et donc à recréer de fait des mutuelles destinées à garantir les membres à hauteur d’une somme prédéfinie.

Son développement impacte indirectement les assureurs à trois niveaux :
◾les assurés auront tendance à choisir une franchise plus importante et donc à payer une cotisation moins élevée ;
◾la fréquence des sinistres et par conséquent la prime pure vont décroître ;
◾la baisse du nombre de sinistres impliquera une diminution des frais de gestion et donc de la prime nette.

Les acteurs du Web constituent une menace bien réelle pour les mutualistes. Elle ne doit toutefois pas faire oublier celle que représentent les acteurs traditionnels du secteur qui s’intéressent activement à ces évolutions. Si elles doivent s’assurer du soutien de leurs Agents, les sociétés capitalistes ou mutuelles à réseaux disposent d’une capacité d’investissement qui leur offre trois opportunités. Tout d’abord, disposer de la possibilité d’échouer sans laquelle l’innovation est impossible. Ensuite, développer une image d’entreprise dynamique et innovante. Enfin, nouer des partenariats ou investir dans des start-up dont elles feront de nouveaux intermédiaires sans risquer une cannibalisation de leur clientèle. Les bancassureurs sont en mesure de capitaliser sur les bénéfices tirés des investissements réalisés au niveau bancaire et de profiter de la digitalisation des réseaux dans laquelle ils se sont engagés.

La situation des comparateurs d’assurance est ambivalente :
◾d’une part, ils espèrent, grâce à la digitalisation, gagner des parts de marché et devenir des acteurs majeurs, à condition de convaincre les sociétés d’assurance qu’elles ont tout intérêt à passer par leur intermédiaire ;
◾d’autre part, cette même digitalisation peut conduire à leur disparition pour trois raisons : (i) ils ne disposent pas d’une communauté comme celles fédérées par les réseaux sociaux et les sites Internet d’économie collaborative, (ii) un client auquel un assureur est en mesure d’offrir une expérience client personnalisée et un produit adapté aura peu d’intérêt à se tourner vers un comparateur, (iii) le marketing prédictif devrait permettre aux assureurs de limiter les taux d’attrition et donc la base de prospection dont ont besoin les comparateurs pour se développer.

Communiquer davantage

Les sociétés d’assurance mutuelle ne disposent pas des moyens financiers des sociétés capitalistes ou des bancassureurs et ne maîtrisent pas Internet comme les GAFA, les sites de l’économie collaborative, etc. Même si elles sont en mesure de déployer des applications mobiles et des offres de Pay How You Drive, elles ne peuvent pas concurrencer les acteurs traditionnels en utilisant les mêmes armes et être leader de cette évolution. Elles doivent, par conséquent, tenter d’agir différemment, communiquer davantage, par exemple, sur leur mode de fonctionnement, afin de limiter la concurrence de l’assurance collaborative en faisant valoir que, compte tenu de la vocation des mutuelles, cette forme de mutualisation existe déjà. Elles doivent également tirer profit, grâce aux outils digitaux, de la capacité créative de leurs clients. En tant que propriétaires de la mutuelle, ces derniers seront les mieux à même d’intervenir dans la proposition d’idées en termes de produits ou d’expérience client. S’ils y parviennent, les mutualistes réussiront à renforcer la relation qui les unit à leurs sociétaires, à travers les solutions digitales.

Le sociétariat est une base solide de fidélisation de la clientèle pour les mutualistes [8], mais elle pourrait se révéler insuffisante en l’absence de « réponse produits » adaptée ou faute d’un nouveau modèle de relation-client. En effet, alors que chaque acteur dévoile les solutions qu’il va mettre en place dans les dix-huit mois à venir, l’immobilisme n’est pas possible et risque de créer un décalage irrémédiable entre la mutuelle et les attentes de ses clients. Sous la pression des concurrents actuels et de ceux qui émergent mais aussi sous l’effet de la résiliation infra-annuelle, les sociétés d’assurance mutuelle qui choisissent cette posture risquent de décliner dans les années à venir.

Une indispensable évolution produit au-delà du Pay How You Drive

La force des sociétés d’assurance mutuelle est de proposer le même produit pour tous. Aujourd’hui, les évolutions sociétales les obligent à personnaliser la réponse produit en fonction de chaque sociétaire.

Il est évidemment hors de question de créer un produit par client et essentiel de maintenir une certaine solidarité entre sociétaires. Cette individualisation ne peut donc être qu’apparente :
◾grâce à un ensemble de garanties ajustables en termes de plafond et de franchise mais surtout modulables entre elles en fonction des souhaits de l’assuré ;
◾grâce également à la constitution de nouvelles mutualités fondées sur le comportement des assurés tout en conservant des segments plus larges que ceux que pourraient retenir des sociétés non mutualistes.

Individualiser la réponse produit

Pour les mutualistes, individualiser la « réponse produits » revient à créer un produit automobile Pay How You Drive. Les assureurs qui ne réussiront pas à proposer un produit de ce type risquent en effet d’être en difficulté. En plus de se priver d’une image d’innovation et d’écoute des clients, ils risquent de ne pas réussir à capter les conducteurs dont le coefficient de réduction/majoration est élevé alors que leur comportement est celui d’excellents conducteurs (hypothèse visant en particulier les jeunes conducteurs). Dans l’incapacité de proposer un tarif adapté à ces derniers, ils favoriseront l’anti-sélection, un taux de conducteurs à risque plus élevé que la moyenne et donc une cotisation supérieure au prix du marché. Ils ne pourront pas agir de façon personnalisée et individualisée sur la réduction des risques d’accident par des actions de prévention ciblée suite à l’identification en temps réel des comportements dangereux.

Pour proposer un tel produit, la mutuelle doit pouvoir exploiter les données en sa possession, récupérer et traiter les données relatives au mode de conduite de ses assurés et les transcrire dans ses modules tarifaires. En fonction de ses moyens techniques et financiers mais aussi de ses compétences internes, elle aura intérêt à privilégier une solution SaaS [9] dans un premier temps. Dans un second temps, elle pourra, si l’expérience est concluante, envisager de développer une solution interne ou en acquérir une sur le marché.

Assurance collaborative

Si développer un produit Pay How You Drive est indispensable, une société mutuelle doit pouvoir proposer des produits d’assurance collaborative. Pourquoi laisser des acteurs du Web fédérer de petites communautés pour mutualiser les franchises alors que cette solidarité est dans l’objet social même d’une société mutuelle d’assurance ?

Concrètement, ce produit pourrait prendre la forme d’une option à un contrat d’assurance automobile ou habitation et se matérialiser de la façon suivante :
◾la communauté à réunir pourrait être comprise entre 3 et 10 assurés ;
◾le montant de la cotisation pourrait varier entre 30 et 100 euros par an en fonction du nombre de membres et de leur choix ;
◾en l’absence de sinistre, la cotisation serait reversée à l’échéance du contrat ;
◾en cas de sinistre, le montant constitué serait versé, partiellement ou intégralement, au(x) membre(s) concerné(s).

Si le gain pour les assurés est évident, l’intérêt pour l’assureur est double : le montant de la cotisation sera plus compétitif sans diminuer les garanties proposées tandis que la pression du groupe sur chacun des membres aura tendance à diminuer le nombre de sinistres de fréquence. Ses coûts de gestion et le montant des indemnisations diminueront en conséquence. Il aura alors le choix entre baisser le niveau des cotisations, améliorer les garanties proposées ou investir pour accroître la qualité de l’expérience client notamment (amélioration des marges).

Le client-sociétaire-investisseur, pilier d’un nouveau modèle de relation-client

Le sociétariat est une force pour les mutualistes mais il leur impose un traitement différenciant dans la relation qui les unit et qui les empêche de considérer leurs assurés comme les clients d’une entreprise commerciale.

Dans ce cadre, et alors que des entreprises de tous domaines utilisent les données fournies par les clients à leur insu ou en toute méconnaissance, les SAM devraient se montrer exemplaires. Elles se doivent d’être transparentes sur les données utilisées et sur leur impact sur les produits proposés, en termes de garanties et de montant des cotisations. Fortes de cette posture, elles pourront proposer à leurs sociétaires de protéger leurs données par le biais de coffres-forts numériques et se positionner en tiers de confiance. En fonctionnant de la sorte, elles limiteront certains risques de désintermédiation. Elles permettront au contraire d’étendre la relation avec leur sociétariat au-delà de la sphère assurantielle et de renforcer la solidarité entre les sociétaires dans un contexte positif dû à la réalisation d’économies dans le cadre de la consommation courante, grâce à un service de VRM ou de cashback [10].

Interroger les sociétaires

La digitalisation offre l’opportunité d’améliorer l’expérience vécue par les assurés de la phase préalable à la vente du contrat à celle de gestion du sinistre. Les mutualistes peuvent l’utiliser au-delà à condition de revoir le système de démocratie interne en dépassant la simple participation à l’élection de représentants. Les SAM doivent intégrer davantage les sociétaires aux processus de décision et les interroger directement sur des orientations majeures que souhaite prendre la société. Il n’est pas possible de dévoiler ainsi l’ensemble de la stratégie de l’entreprise à la concurrence, mais quel obstacle y a-t-il à interroger les sociétaires avant de lancer une offre bancaire ou de mettre en œuvre une stratégie Big Data par exemple ?

L’avantage serait triple :
◾donner corps au principe « un homme, une voix » en permettant aux sociétaires d’influer directement sur les orientations choisies par la société dont ils sont propriétaires ;
◾renforcer l’appropriation d’une nouvelle offre par les sociétaires en tant que clients puisqu’elle ne serait développée qu’avec leur accord ;
◾enfin, consolider le lien entre les sociétaires et la société d’assurance mutuelle, et donc la relation de confiance.

En synthèse, les principes mutualistes et les actes n’en seraient que plus cohérents.

Certificats mutualistes

Si une plus grande implication dans les décisions stratégiques ne peut que renforcer la relation avec les sociétaires, le financement participatif permet d’aller plus loin et de transformer l’assuré en client-sociétaire-investisseur. Les certificats mutualistes constitueront, à compter du 1er janvier 2016, le mécanisme idéal pour cela. Ils permettront d’éviter le recours aux plates-formes de financement participatif et donc l’intervention d’un intermédiaire. Grâce à leur nature proche de celle des actions, ces certificats sont considérés, au titre de Solvabilité 2, comme des fonds propres de qualité maximale (Tier 1). Ils permettront donc à une société d’assurance mutuelle de financer des projets sur lesquels les sociétaires auront pu être invités à se prononcer tout en accroissant sa solvabilité. La relation client sera alors singulière et spécifique, sans pouvoir être copiée ou contrée par de nouveaux intermédiaires issus d’Internet.

Perspectives d’avenir

L’émergence du Big Data et la nécessité de digitaliser les entreprises d’assurance sont apparues, initialement, comme une menace pour les sociétés d’assurance mutuelle. Elles constituent probablement une opportunité.

Mais la situation n’est pas figée et ne le sera pas dans dix ans. Alors que le modèle de risque de l’assurance automobile est construit autour du binôme « conducteur / véhicule », les évolutions technologiques des constructeurs et équipementiers automobiles ont permis de réduire d’abord les risques liés au véhicule (sécurité, protection), et désormais les risques liés aux défaillances du conducteur. Elles ont, dans un premier temps, permis de corriger des erreurs potentielles grâce à l’incorporation de technologies embarquées telles que des systèmes d’antiblocage des roues (ABS), d’anti-patinage (ASR), ou de régulation électronique du comportement du véhicule (ESP). Grâce aux objets connectés, elles réduisent la complexité de certaines décisions telles qu’un freinage d’urgence, une réaction en cas de risque de collision, une appréciation de l’état de la route. Les mutualistes, dont l’assurance automobile est le cœur de métier, ne peuvent que se féliciter des progrès de la voiture « autonome », mais celle-ci va bouleverser ce modèle en éliminant le conducteur du modèle de tarification. L’assurance automobile mutera alors, du moins pour les garanties de responsabilité civile automobile, vers une assurance de responsabilité civile du fabricant pesant sur les constructeurs automobiles. Alors que le Boston Consulting Group estime que les voitures autonomes pourraient représenter 10% des ventes de voitures en 2035 [11], les sociétés d’assurance mutuelles doivent dès maintenant étudier cette problématique, sous peine de se retrouver de nouveau menacées.

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Alors qu’une meilleure analyse des données et une connaissance client plus précise, se retrouvent au cœur de la stratégie de transformation digitale de nombreuses entreprises, passer à la vitesse supérieure avec des projets big data s’avère séduisant. Les écueils peuvent cependant être nombreux. Trois questions à Vianney de Raulin et Olivier Lacôte, directeurs associés chez Oresys, cabinet de conseil en management, organisation et système d’information, sur cette tendance 2016.

Où en sont les entreprises en matière de big data en 2016 ?

Vianney de Raulin : De nombreux projets Proof of Concept (PoC) big data ont vu le jour dans les entreprises l’année passée, mais nous sommes encore loin des définitions que les puristes peuvent avoir en la matière. Le premier problème auquel sont confrontées les entreprises quand elles souhaitent se lancer n’est en fait pas très glamour, mais il est très ancien : c’est la qualité des données à disposition. Si celle-ci est mauvaise, rien ne sert de vouloir à tout prix voir plus grand.

Olivier Lacôte : C’est malheureusement un sujet qui est encore loin d’être résolu aujourd’hui. D’ailleurs, la capacité à avoir une forte qualité des données est un bon indicateur de la maturité d’une entreprise. Ce n’est pas un sujet très séduisant, cela ne permet pas de communiquer largement auprès de tous ses clients sur son expertise… mais cela reste la fondation qui permet de faire toute la différence ensuite ! Les entreprises ont cependant une opportunité qui doit leur permettre d’avancer. La démocratisation de l’open data, en grande partie poussée par l’Etat, est une occasion de faire la différence : le travail sur la qualité y est déjà fait.

A quel point les entreprises peuvent faire mieux que le datamining qui leur est proposé depuis déjà des années ?

V. R : Il est moins nécessaire de travailler aujourd’hui sur des échantillons en amont, puis d’extrapoler statistiquement. Il est dorénavant possible d’utiliser directement l’intégralité des données disponibles ou presque. Cela permet de monter des modèles ayant une prise directe sur la réalité, et non plus seulement de représenter une perception tronquée. De plus, les détections statiques ont laissé place à des analyses dynamiques : l’enseignement tiré de la connaissance obtenue est immédiat. Par exemple, les segmentations clients ont toujours été très nombreuses… mais en fait, elles étaient assez rustiques. Aujourd’hui la finesse qu’il est possible d’obtenir est impressionnante : nous sommes dans une segmentation de masse mais qui est presque individualisée.

O. L : Ce changement se traduit notamment par l’avancée majeure des Data Management Plateform (DMP*). De plus en plus d’entreprises vont se lancer sérieusement dans les mois à venir. Les banques notamment vont se lancer dans de grandes vagues de projets sur le sujet en 2016. Les entreprises doivent cependant être vigilantes : la prise de conscience de l’importance des données, notamment personnelles, se jouent aussi chez les individus. Si cela s’accompagne de plus en plus de défiance, alors l’effort à fournir pour tirer parti de la vague DMP sera d’autant plus difficile.

Les entreprises ont-elles toutes les cartes en main pour surfer sur cette vague ?

V. R : Pour changer ce que l’entreprise fait de ses données et de sa « connaissance client », elle doit se mettre en ordre de marche. Et pas la peine d’attendre un acteur providentiel comme un super datascientist pour tout changer. En fait, il y a tout simplement trop de compétences différentes à réunir en une seule personne pour espérer avoir rapidement ce datascientist en interne. C’est aussi pour cela que l’on entend beaucoup parler de la pénurie de ces profils ! Mieux vaut qu’une direction métier prenne l’initiative et collabore avec la DSI, qui a la main sur les données. Une équipe transverse a plus de chance de réunir le panel de talents nécessaires pour vraiment faire avancer l’entreprise.

O. L : Le problème est que culturellement, les entreprises sont nombreuses à souffrir pour mettre en place de telles équipes transverses efficacement et à les faire fonctionner à la bonne échelle. C’est d’ailleurs un problème qu’elles peuvent rectifier en 2016. Pour accélérer, mieux vaut ne pas voir trop gros et entrer dans une approche de « data labs » liés aux directions métiers, avec une petite

équipe qui va faire émerger les vrais questions et les quelques analyses qui comptent. En offrant un peu de liberté à ce data labs pour prendre du recul sur les données et la connaissance qui va faire la différence, plutôt que de se lancer directement dans des projets extrêmement ambitieux et des analyses massives, l’entreprise pourra se recentrer et gagner en efficacité. En seulement 3 mois, deux personnes en mode « data labs » peuvent déjà provoquer des changements jamais vus dans une organisation… et ce, sans même avoir besoin de technologies big data, en leur laissant juste le loisir d’accéder aux bonnes données !

*Les plateformes de gestion des données permettent une gestion centralisée des données clients. Héritières de l’analyse de la navigation web, elles intègrent aujourd’hui tous les points de contact, off- comme online, mais aussi des enrichissements par le biais de données récupérées auprès de tiers, tout en étant accessible en mode SaaS.

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L’arrivée du digital dans la vie quotidienne des consommateurs bouleverse les modèles économiques. Le secteur de l’assurance des personnes n’échappe pas à la règle. Le défi : trouver le juste équilibre entre canaux physiques et digitaux, tout en prenant en compte les dernières avancées réglementaires.

Confrontés à l’essor fulgurant de la bancassurance dans les années 1980, puis à l’arrivée des premiers acteurs directs permettant la souscription de produits à distance, les réseaux traditionnels de distribution en assurance de personnes sont en train de vivre une autre mutation : l’irruption de l’Internet dans les modes de consommation. Cette nouvelle donne s’accompagne de la loi Hamon, entrée en vigueur le 1er janvier, qui impacte la relation assureur-assuré. Deux défis qui doivent amener les assureurs à reconsidérer de fond en comble leur relation client et à créer de nouvelles stratégies de distribution, s’appuyant sur les canaux à la fois physiques, mobiles et en ligne. Dans l’assurance, qui demeure un produit très spécifique, la situation est un peu différente par rapport à d’autres secteurs économiques comme le tourisme. « Nous vivons une évolution et non une révolution », avait ainsi déclaré Nicolas Moreau, le PDG d’Axa France, actuaire certifié IA, lors de la présentation, fin 2014, de la stratégie digitale du groupe.

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Enjeu économique et sociétal majeur pour la France, la transformation des entreprises est devenue inéluctable. Les différentes études et rapports sur le sujet font d’ailleurs état de cette actualité et mettent en exergue le rôle du digital dans les projets de transformation que mènent ou ont l’intention de mener, les entreprises. Le digital est ainsi dans tous les esprits, dans toutes les conversations, dans tous les dossiers… L’évolution des usages et des technologies pousse en effet les entreprises à évoluer, à changer de business model, à s’équiper, à se connecter. À terme, c’est bien toute notre économie qui pourrait ainsi devenir « full digital ».

D’ailleurs, les grandes entreprises ont pour la plupart bien pris conscience de l’urgence du numérique pour assurer leur développement et renforcer leur performance et leur compétitivité. Du côté des PME, des réflexions sur le sujet ont également déjà été menées. Aujourd’hui, dans toutes ces entreprises, l’heure est davantage à l’accélération du phénomène et à la concrétisation des projets jusque-là restés en latence. Mais si la prise de conscience et la volonté de se lancer dans l’aventure digitale sont bien réelles dans toutes les entreprises, un certain nombre d’obstacles demeurent. Coûts, résistance aux changements et technicité freinent ainsi encore de nombreuses velléités de transformation.

Conscientes des enjeux liés aux projets de transformation, les entreprises françaises tendent à se pencher de plus en plus sur le sujet de la transformation digitale, même si elles demeurent en retard par rapport à leurs homologues européens. Leur maturité sur ces projets est alors variable selon leur secteur d’activité et les fonctions qu’elles souhaitent digitaliser.

Aujourd’hui, plus personne ne peut se permettre de sous-estimer l’importance du digital. « Selon l’étude Roland Berger réalisée en septembre 2014, les entreprises les plus matures dans leur transformation numérique présentent une croissance six fois supérieure à celles qui ne le sont pas », précise ainsi Valérie Mazzoni-Colin, directrice marketing de Neopost. Si les enjeux de productivité et de baisse des coûts, de connaissance clients et d’amélioration de leur expérience, de développement de nouveaux services, d’agilité ou encore de compétitivité liés à la digitalisation sont bien appréhendés par les entreprises françaises, toute la difficulté consiste aujourd’hui à se lancer dans de tels projets. Ainsi,d’après l’étude PwC « Digital IQ » (2014), plus de 80% des dirigeants estiment que le digital est un élément clé pour leur entreprise. Pourtant, seuls 21% excellent pour répondre aux enjeux de la transformation. Le plus surprenant repose sur le décalage entre l’identification du besoin de digitalisation et la concrétisation en action. Ainsi,74% des personnes interrogées sont préoccupéespar leur incapacité à comprendre et à s’adapter rapidement aux technologies émergentes pour être compétitives mais seulement 46 % d’entre elles le prennent en compte dans la stratégie de leur entreprise. Un constat que confirme l’étude du cabinet Roland Berger réalisée auprès de 500 entreprises de plus de 50 salariés, selon laquelle 36% seulement de nos entreprises avaient, en2014, formalisé une stratégie numérique.

Quels sont les impacts liés à la transformation digitale que vous avez déjà perçus ?
 
 
 
Source : L’Usine Digitale, Cap Gemini, GT Nexus, 2015

Les entreprises françaises encore en retard

« Malgré l’urgence numérique et les gains apportés par le digital, nous constatons que les entreprises françaises restent en retard dans leurs projets de transformation numérique, notamment par rapport à d’autres pays européens », explique Anne-Lise Marco, responsable marketing de Canon Business Services. Selon l’indicateur NRI (Network Readiness Indicator) mesurant la propension des pays à exploiter les opportunités des technologies de l’information et de la communication, la France n’est, en 2014 qu’à la 5ème position mondiale en matière de transformation numérique de ses entreprises. Par ailleurs, selon l’étude Roland Berger, 75 % des entreprises européennes possédaient déjà en 2014 un site web, contre 65 % seulement dans l’Hexagone. Un positionnement des entreprises françaises qui est d’ailleurs paradoxal avec les besoins exprimés par le marché. En effet près de 6 français sur 10 ont acheté en ligne en 2013 alors que seule une entreprise sur 10 a vendu en ligne. Un écart qui tend à se renforcer, car la proportion des entreprises qui vendent en ligne continue de stagner alors que les français ont de plus en plus recours au

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Newsletter Janvier 2015

Les Rendez-Vous de l’Assurance Mutuelle organisés par la Réunion des Organismes d’Assurance Mutuelle (ROAM) se sont tenus le vendredi 23 Janvier, rue d’Astorg à Paris.
Réunis à l’initiative de la ROAM, syndicat professionnel fédérant 52 membres dont 48 sociétés d’assurance mutuelle, les représentants des différentes familles mutualistes ont affiché leurs spécificités dans le cadre d’une volonté d’harmonisation à la veille de solvabilité 2.
La ROAM, par la voix de son Président André Renaudin, s’est réjouie pour ses 160 ans cette année, devant le Président de la Fédération Française des Sociétés d’Assurances et Président de l’Association Française de l’Assurance, Bernard Spitz, les pouvoirs publics, l’ensemble des Fédérations (FFSA, FFSAM, GEMA, FNMF, CTIP) et les 160 personnes présentes pour cette 8ème édition, des avancées sur le terrain du rapprochement. Cela devrait permettre de parler d’une seule voix en France et surtout en Europe sur les sujets essentiels.
« Ce qui va nous rapprocher, c’est l’intérêt servi pour les assurés et les évolutions technologiques » a déclaré André Renaudin, Président de la ROAM. Grâce au rapprochement irréversible du secteur mutualiste, et à la prise en considération de ses spécificités, le mutualisme voit son modèle conforté. Et la ROAM compte bien jouer pleinement son rôle dans ces mutations et organiser les prochaines éditions des Rendez-vous de l’Assurance Mutuelle.
Nouveaux usages, nouvelles relations clients, nouveaux entrants, nouveau canal de distribution, nouvelle façon de tarifer le risque avec les objets connectés... : le digital engage sa révolution copernicienne. Elle embarque désormais l'intégralité des acteurs de l'assurance, quelle que soit la famille dans laquelle ils opèrent.

Sollicités à l'occasion de la troisième édition de l'Observatoire de l'innovation L'Argus de l'assurance-Kurt Salmon-Opinion Way, une quinzaine de dirigeants chargés de la transformation digitale ont confié leurs ambitions et esquissé leur stratégie. Beaucoup estiment que les objets connectés seront le point d'entrée de l'assurance dans le monde numérique, quand le paiement a été celui des banques. L'expérience client s'invite donc en mode majeur, avec l'obligation pour tous de la réinventer à tous les niveaux : souscription, gestion et fluidité du contact au quotidien. « L'évolution des habitudes et de la technologie engendre une forte modification de la façon dont le client appréhende le risque et ouvre la porte de l'assurance de demain », note Nicolas Boudinet, secrétaire général de la Maif.
 

Ainsi, nombre d'assureurs vivent cette période comme un enjeu de pédagogie et de transparence, de simplification des produits, de fluidité dans la gestion du multicanal et dans les processus à tous les niveaux du service, depuis l'accélération des transactions à la gestion de sinistres, tous types d'assurances confondus. Enfin, le digital est un enjeu de ressources humaines, puisqu'il modifie les métiers et place au centre un client qu'il s'agit de convaincre « d'utiliser l'assurance aussi bien que son iPhone », comme on dit chez Axa.

Une transformation au coeur de l'entreprise

L'aventure du digital ne date pas d'aujourd'hui, et remonte bien souvent au début des années 2000. Ainsi, en une dizaine d'années, de nombreux programmes ont été déployés et menés en parallèle afin de numériser tout à la fois la relation client, l'offre, l'entreprise, les réseaux... bref, la culture d'entreprise. Un chantier majeur qui fait dire à Eddie Abécassis, directeur de la stratégie digitale de SwissLife France, que « pour irradier toute l'entreprise, la transformation digitale doit s'accompagner d'un travail de conviction en interne, d'autant plus nécessaire dans un secteur historiquement construit en silos ».

Cette dimension culturelle est d'ailleurs particulièrement travaillée dans un esprit d'ouverture et peut prendre la forme de visites d'entreprises, de voyages d'étude à l'étranger, de sessions de formation... Ainsi, CNP Assurances a multiplié les conférences, études et autres publications, la Maif a poussé les feux sur la formation, tandis que chez April, les digital days et autres conférences avec Facebook s'accompagnent d'une réflexion approfondie sur le « collaborateur du futur ». De son côté, Generali a choisi un mode très collaboratif pour échafauder sa stratégie digitale, en s'appuyant, entre autres, sur la jeune génération de collaborateurs à travers le reverse mentoring, qui consiste à instruire les seniors grâce au nouveau savoir-faire et savoir être des plus jeunes.

Une idée exprimée différemment pas la Maif qui a préféré organiser des rencontres d'initiation digitale entre des étudiants et les cadres dirigeants, ou encore des présentations de « cahiers de tendances » illustrant les dernières innovations digitales. Chez Axa, les métiers et le digital travaillent au quotidien grâce à la création de « relais digital » pour chaque plateau de métier. Les équipes digitales se posent ainsi en good guys à travers une culture du collectif, du partage et de l'alignement. L'objectif est d'organiser l'écoute des autres, d'informer, de déjouer les craintes autour du digital et d'instaurer un état d'esprit collaboratif. Un exercice qui peut être jugé chronophage, mais que la direction estime indispensable.

Réinventer la relation avec le client

Mais si la transformation de la culture est nécessaire, ce qui l'est davantage, tout en étant son corollaire, c'est l'évolution de l'expérience et de la relation client. « Aujourd'hui, nous devons concevoir nos offres en tenant plus fortement compte des exigences du client final, qui est très affûté, volatile et renseigné », estime Isabelle Moins, Chief Digital Officer d'April, tandis que Carline Huslin, directrice de la transformation digitale et de l'expérience client multicanal chez Generali, affirme que « le digital amène à partir des besoins, avec pour objectif de créer une expérience client en rupture ».

Concrètement, que le client soit un particulier ou une entreprise, le Graal est l'interaction. Ainsi, Maria Modrono, directeur marketing d'Euler Hermes, pointe que « ce qui va être déterminant demain, sera la manière dont nous allons diffuser du contenu, notre façon de nous exprimer, de retranscrire notre métier et de mettre à disposition des outils pour en faciliter la gestion quotidienne ». Ce qui est vrai pour l'assurance-crédit l'est aussi pour l'assurance. Et lorsque chez Euler Hermes, cela se traduit par l'analyse des comportements clients, une réflexion plus aboutie sur la génération de lead et le développement des interactions de vente, ou encore la mise à disposition de nouveaux outils, la recette fonctionne pour tous. Ainsi, April a entièrement revu les parcours clients et simplifié l'offre produit en 2014 et s'apprête à poursuivre ce chantier par une étude des comportements des clients sur Internet. Chez Groupama, l'interaction avec les assurés et les prospects guide la refonte de la stratégie multicanal et la numérisation des processus, tandis que chez Generali, outre l'utilisation du Net promoter score (NPS), qui permet de mesurer la satisfaction, les parcours clients ne sont pas « coconstruits », mais élaborés en utilisant la méthode Persona, bien connue des Webdesigners et des Webmarketers, qui consiste à créer une personne fictive représentant un groupe cible.

Le digital monopolise toutes les innovations

Pas de transformation sans un regain d'innovation : c'est en tout cas le message que semble envoyer le marché de l'assurance, qui multiplie les initiatives autour du digital. Qu'il s'agisse de communication, de partenariat ou de développement de produits, le fil rouge est numérique et les ambitions 100 % digitales. Grand leitmotiv de cette fin d'année, les objets connectés s'invitent dans tous les plans stratégiques. « Ils vont être les ferments de la transformation de nombreuses branches dans l'assurance », affirme Michel Bois, directeur programmes et systèmes d'information chez CNP Assurances.

Allianz, Axa, BPCE Assurances, Generali... : tous testent des solutions connectées en santé comme en auto et MRH. Et si les assurés ne sont pas encore prêts à communiquer les données ainsi recueillies (lire à propos du sondage Opinion Way, p. 52), la nouvelle loi du test and learn qui préside aux destinées de l'innovation autorise bien des développements au risque de bafouer le sacro-saint retour sur investissement. Ainsi, Axa annonce pour le printemps 2015 une solution de prévention des risques domestiques (incendie, inondation, intrusion) avec objets connectés et prépare une application lifestyle permettant de gérer les carnets de santé de toute la famille, de comptabiliser les pas, etc. Chacun y va de son innovation, avec, pour certains comme BPCE Assurances, le plaisir d'être déjà salué par ses pairs à l'occasion des Argus de la gestion de sinistres pour son application Google Glass permettant d'accélérer la gestion d'un sinistre.

Outre les objets connectés, l'autre terrain de jeu de l'innovation vient des réseaux sociaux et des nombreuses communautés animées par le copartage que favorise l'émergence du digital. Les partenariats initiés par la Maif avec Blablacar, Koolicar ou encore GuesttoGuest, tout comme ceux menés par Generali avec Deways (location auto peer to peer) ou AirBnB, démontrent l'intérêt des assureurs pour ces nouveaux modes de consommation, qui leur en apprennent beaucoup sur le digital... mais aussi sur les comportements de leurs clients-adhérents. C'est d'ailleurs pour en apprendre davantage que certains s'engageront dans les semaines à venir dans des projets de cocréation avec les assurés sur les réseaux sociaux, comme s'y apprêtent SwissLife et la Maif.

Des clients aux collaborateurs, il n'y a qu'un pas. Ainsi, conformément aux changements opérés au sein même de l'organisation de l'entreprise, l'arrivée du digital provoque d'importantes vagues d'innovations au coeur des processus de collaboration interne. Le mode « projet » bouscule les silos au profit du travail en mode collaboratif, avec comme principal objectif de faciliter le time-to-market, si capital aujourd'hui.

Moins cloisonnés en interne, les assureurs s'ouvrent également vers l'extérieur à travers des programmes de construction avec les clients finaux, ou encore des partenariats ou prises de participation dans des start-up innovantes leur permettant « d'ingérer » le digital pour mieux le comprendre et l'adopter. Enfin, exposées comme jamais à la vox populi, toutes les sociétés traquent sur la Toile les soubresauts de leur réputation, et surveillent d'éventuelles intrusions, tout en incitant leurs clients à se protéger eux-mêmes avec de nouveaux contrats d'assurance couvrant les cyber-risques.

D'importants impacts fonctionnels

Le poids des enjeux et la conviction de vivre actuellement une révolution majeure conduisent à des modifications conséquentes de nombreuses fonctions d'ordre tout à la fois commercial que marketing ou encore informatique et actuariel. Ainsi, après des investissements informatiques majeurs visant la conformité réglementaire avec Solvabilité 2 en ligne de mire, de nombreuses poches budgétaires sont désormais consacrées au digital et à la cyber-sécurité.

La tendance devrait s'intensifier avec le développement du Big Data, qui semble inéluctable pour certains, comme Michel Bois qui estime que « d'ici à cinq ans, le Big Data - données et outils - permettra de faire du pricing et une gestion des risques incomparablement plus fine ». Cinq ans ne sont rien à l'échelle de l'assurance, et chacun s'attache à préparer d'ores et déjà cette future étape des métiers de la donnée en commençant par exploiter les données internes disponibles, comme le précise Eddie Abécassis, qui affirme qu'« avant de penser Big Data, il convient d'abord de savoir exploiter les données internes disponibles, puis dans un second temps de capter les données externes ».

En attendant, les services actuariat se préparent à appliquer de nouvelles techniques de tarification et d'appréciation du risque, tandis que les juristes nourrissent ces évolutions de leurs recommandations portant sur la protection des données personnelles. Pendant ce temps, sur le front commercial et marketing, la « digitalisation » fait son oeuvre, avec la mise à disposition d'outils de prospection (e-mailing, gestion des campagnes marketing, scoring des leads...) et d'aide à la vente, principalement sous la forme d'applications pour tablettes et smartphones. Par exemple, chez Generali, on assiste au développement des outils électroniques parallèlement à une démarche de vente par univers de besoins, avec, pour les commerciaux debout, le déploiement d'une approche par animation de communauté (Web et réseaux sociaux) et de numérisation des outils (tablettes, fiches clients, outils de tarification...).

Les assureurs producteurs de contenus éditoriaux

Conjointement, la communication change de support, limitant peu à peu les investissements dans les médias traditionnels au profit du hors-média (Web et médias sociaux), tout en adoptant de nouveaux territoires d'expression que sont les blogs, tels le SwissLife Digital, ou le brand content (programmes de marque). L'intrusion des assureurs sur le terrain de la création de contenus éditoriaux va de pair avec la quête de leads, la nouvelle arme digitale du commercial.

Reste que le numérique questionne le rôle des réseaux physique, lesquels, de l'avis général, devront réorienter leur activité vers le conseil délivré en face à face. Un mode relationnel qui devra donc lui aussi être repensé avec les agents généraux et les courtiers. La gestion du multicanal est primordiale dans cette phase d'évolution majeure, car une bonne révolution digitale devra également se voir dans la fluidité avec laquelle l'expérience client se déroulera de l'ordinateur à l'agence, en passant par le mobile

Lire l'article sur l'Argus de l'assurance
Le constat amiable automobile a désormais sa version numérique grâce à une application dédiée.

Lancée le 01/12/2014 l’application e-constat auto est le fruit d’un important travail collectif mené par des représentants des adhérents de la FFSA et du GEMA, sous l’égide de l’Association française de l’assurance (AFA). Cette innovation de place répond aux attentes des assurés qui recourent de manière croissante aux nouvelles technologies dans leur vie quotidienne.

L’application e-constat auto est l’application officielle des assureurs français. Accessible gratuitement, elle permet aux assurés, à partir d’un smartphone, de déclarer directement leurs sinistres à leurs assureurs, sur le modèle du constat amiable. L’application e-constat auto permet d’accélérer le traitement et le règlement des sinistres. Cette innovation s’inscrit également en cohérence avec l’engagement de la profession en matière de développement durable. Elle représente une étape importante dans le processus de dématérialisation des déclarations.
Pour en savoir plus : http://www.e-constat-auto.fr/
 
Dans le domaine de l'assurance, les Français s'avèrent plus enclins à transmettre leurs données personnelles dans le cadre des garanties auto ou habitation que pour la santé.

La troisième édition de l’Observatoire de l’innovation l’Argus de l’assurance-Kurt Salmon-Opinion Way s’est intéressé aux objets connectés, qui suscitent l’engouement des Français, excepté sur le terrain de la transmission de données personnelles, en proie à une certaine frilosité de la population. Ainsi, 5% des Français sont prêts à donner toutes leurs données personnelles à l’ensemble des acteurs (médecin, fournisseur Internet, police…). Un taux qui grimpe à 38% sur le seul secteur de l’assurance.

Découvrez le détail des réponses des 1 014 Français âgés entre 18 ans et plus, interrogés entre le 17 et le 19 septembre 2014 sur Internet. Retrouvez l'ensemble de l'Observatoire de l'innovation dans l'Argus du 12 décembre.

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